Über diese Entscheidung und ihre politische Begründung kann man unterschiedlicher Meinung sein. Das möchte ich hier nicht bewerten. Interessant finde ich aber die grundsätzliche Frage, die dadurch aufgeworfen wird: Wie viel Übereinstimmung braucht ein Leitungsgremium, bevor es handeln kann? Diese Frage stellt sich auch in Gemeinden. Sollte eine Gemeindeleitung grundsätzlich nur dann entscheiden, wenn alle zustimmen?

Warum Einstimmigkeit ein gutes Anliegen ist

Die Innenministerkonferenz wurde 1954 gegründet, um die Zusammenarbeit der Länder auch auf politischer Ebene zu verankern. Das bisherige Einstimmigkeitsprinzip sollte Kompromissbereitschaft fördern und dazu beitragen, dass gemeinsame Beschlüsse anschließend auch tatsächlich umgesetzt werden. Dabei waren Enthaltungen durchaus möglich. Entscheidend war, dass niemand dagegen stimmte. Einstimmigkeit kann also bedeuten, dass alle ausdrücklich zustimmen oder dass zumindest niemand widerspricht. In beiden Fällen kann eine Gegenstimme den Beschluss verhindern. Eine Entscheidung mitzutragen ist davon zu unterscheiden: Das kann auch jemand, der dagegen gestimmt hat und weiterhin einen anderen Weg bevorzugt.

Bei der Innenministerkonferenz verständigen sich eigenständig verantwortliche Bundesländer. Darin ähnelt sie eher einem Gemeindebund oder Netzwerk als einer örtlichen Gemeindeleitung. In solchen Zusammenschlüssen hängt die passende Entscheidungsregel auch davon ab, welche Verpflichtungen für die einzelnen Gemeinden entstehen und welche Entscheidungen einem gemeinsamen Gremium übertragen wurden.

Eine örtliche Gemeindeleitung trägt dagegen gemeinsam Verantwortung für dieselbe Gemeinde. Trotzdem hat Einstimmigkeit auch hier einen hohen Wert: Sie ermutigt zum Zuhören, schützt davor, Bedenken vorschnell zu übergehen, und erleichtert die Umsetzung. Wer Einigkeit sucht, nimmt die gemeinsame Verantwortung ernst. Die Frage ist deshalb, ob Einstimmigkeit bei jeder Entscheidung zwingend erforderlich sein sollte.

Geistliche Einheit kann unterschiedliche Einschätzungen tragen

Für Christen ist Einheit ein zentrales Anliegen. Eine Gemeindeleitung soll gemeinsam Christus dienen, auf sein Wort hören und die Gemeinde lieben. Aber bedeutet das, bei jeder praktischen Frage zum gleichen Urteil kommen zu müssen? John Piper geht dieser Frage in einem Beitrag über Einstimmigkeit in der Gemeindeleitung bei Desiring God nach. Er verweist unter anderem auf Römer 14 und Philipper 3,14–16. In Römer 14 beurteilen Christen Speisen und bestimmte Tage unterschiedlich. Paulus fordert sie auf, einander anzunehmen und weder zu verachten noch zu verurteilen. In Philipper 3 rechnet er mit abweichenden Einsichten und ermutigt zugleich dazu, am bereits Erreichten festzuhalten und gemeinsam weiterzugehen.

Diese Texte beschreiben keine Abstimmungsordnung für Älteste. Sie zeigen aber, dass geistliche Gemeinschaft nicht erst möglich wird, wenn sämtliche Unterschiede überwunden sind. Das ist für Gemeindeleitungen wichtig. Auch nach gemeinsamem Gebet und sorgfältiger Beratung können unterschiedliche Einschätzungen bleiben. Vielleicht bewertet einer die Belastung der Mitarbeiter anders. Ein anderer sieht größere Chancen für die missionarische Arbeit. Solche Unterschiede müssen kein Zeichen mangelnder geistlicher Einheit sein.

Ein Leiter kann einen anderen Weg bevorzugen und trotzdem eine gemeinsam getroffene Entscheidung mittragen. Diese Bereitschaft verlangt Demut. Ebenso muss die Mehrheit bereit sein, ihre Einschätzung durch einen berechtigten Einwand korrigieren zu lassen.

Auch das Warten braucht eine Begründung

Große Vorhaben brauchen besonders sorgfältige Beratung und möglichst breite Zustimmung. Einzelne Vorbehalte sollen früh zur Sprache kommen und bei der Ausarbeitung des Vorschlags berücksichtigt werden. Schwierig wird es allerdings, wenn wichtige Vorhaben immer wieder vertagt werden, weil die letzte Zustimmung fehlt. Dann muss auch das weitere Warten geprüft werden.

Nehmen wir an, eine Gemeinde braucht zusätzliche Unterstützung für ihre pastorale Arbeit. Die bisherigen Mitarbeiter sind seit Langem überlastet. Die meisten Mitglieder der Gemeindeleitung halten eine weitere Stelle für notwendig. Einer hat Bedenken wegen der dauerhaften finanziellen Verpflichtung. Diese Bedenken verdienen eine gründliche Prüfung. Wenn die Frage allerdings über Jahre verschoben wird, bleiben Mitarbeiter überlastet und Aufgaben werden vernachlässigt. Eine fehlende Entscheidung ist in ihrer Wirkung keineswegs neutral.

Der Handlungsbedarf macht nicht automatisch jeden Lösungsvorschlag richtig. Vielleicht ist eine andere Form der Entlastung sinnvoller. Aber die Risiken einer Veränderung müssen gegen die Risiken des weiteren Wartens abgewogen werden. Hilfreich sind deshalb konkrete Fragen: Was genau muss noch geklärt werden? Welche Information fehlt? Welche Änderung würde den Einwand ausräumen? Und bis wann können wir darüber entscheiden?

Geduld kann eine Entscheidung verbessern. Dauerndes Vertagen kann notwendiges Handeln verhindern. Wenn jede Gegenstimme dauerhaft einen Beschluss verhindert, erhält ein Einzelner erheblichen Einfluss darauf, welcher Zustand bestehen bleibt.

Mehrheitsentscheidungen brauchen eine gesunde Leitungskultur

Das Mehrheitsprinzip entbindet eine Gemeindeleitung nicht davon, sorgfältig zuzuhören. Auch eine große Mehrheit kann einen entscheidenden Punkt übersehen. Ein konkreter biblischer Einwand oder ein ernsthafter Hinweis auf eine mögliche Schieflage muss deshalb inhaltlich geprüft werden. Stimmenzählen allein reicht nicht.

Matt Smethurst und Ligon Duncan sprechen in ihrem Podcast The Everyday Pastor von The Gospel Coalition sehr praktisch über die Zusammenarbeit mit anderen Ältesten. Duncan beschreibt, dass sie bei einer stark geteilten Leitung wichtige Fragen häufig erneut beraten hätten. Einstimmigkeit sei nicht für jede Entscheidung erforderlich, breite Unterstützung aber bei größeren Veränderungen besonders wichtig. Ebenso betonen sie, dass auch der Pastor bereit sein muss, sich überstimmen zu lassen. Gemeinsame Leitung wird unglaubwürdig, wenn die anderen letztlich nur seiner Einschätzung folgen dürfen. Eine gesunde Gemeindeleitung braucht Leiter, die offen widersprechen und ihre eigene Meinung gleichzeitig nicht absolut setzen.

Wenn es regelmäßig zu Kampfabstimmungen kommt, stimmt etwas mit der Leitungskultur nicht. Dann sollte man grundlegende Fragen angehen: Fehlt Vertrauen? Sind gemeinsame Ziele ungeklärt? Gibt es ungelöste Konflikte oder feste Lager? Eine andere Abstimmungsregel allein wird solche Probleme nicht beheben.

Umgekehrt beweist ein einstimmiges Ergebnis noch keine gesunde Kultur. Wer weiß, dass seine Gegenstimme alles aufhält, kann unter Druck geraten, trotz seiner Bedenken zuzustimmen. Es kann entlastend sein, die eigene abweichende Einschätzung offen auszusprechen und dennoch einen gemeinsamen Weg mitzutragen. Das muss ohne Druck möglich sein. Eine gesunde Leitungskultur hilft dabei, unterschiedliche Urteile auszuhalten, ohne dass daraus Verbitterung entsteht.

Zur gemeinsamen Verantwortung gehört schließlich, einen verantwortbar beschlossenen Weg auch gemeinsam zu tragen. Die Podcastfolge warnt davor, Meinungsverschiedenheiten aus dem Leitungskreis in die Gemeinde hineinzutragen und dort Lager zu bilden. Berechtigte Kritik und neue Hinweise müssen weiterhin möglich bleiben. Eine Gegenkampagne für die eigene unterlegene Position hilft der Gemeinde jedoch nicht.

Einigkeit suchen und verantwortlich entscheiden

Wenn du in einer Gemeindeleitung mitarbeitest, können die folgenden vier Anregungen eure gemeinsame Arbeit unterstützen:

• Klärt eure Entscheidungsregeln vor einem Konflikt. Wer entscheidet worüber, und welche Zustimmung braucht es innerhalb eurer Gemeindeordnung?
• Benennt eure Einwände offen und ehrlich. Eine persönliche Vorliebe hat ein anderes Gewicht als ein konkreter Hinweis auf einen schwerwiegenden Fehler.
• Legt bei Vertagungen einen Termin fest. Benennt, was bis wann geklärt werden soll. Auch die Folgen des Wartens gehören in die Beratung.
• Prüft, ob ihr eine Entscheidung mittragen könnt. Nicht jeder muss einen Weg für die beste Möglichkeit halten. Bei überschaubaren Vorhaben kann zudem ein befristeter Versuch mit gemeinsamem Auswertungstermin helfen.
  

Besprecht diese Fragen am besten in einer eurer nächsten Leitungssitzungen, bevor ein konkreter Konflikt euch dazu zwingt. Auch wenn du selbst nicht zur Gemeindeleitung gehörst, kannst du eine gesunde Leitungskultur unterstützen: Deute unterschiedliche Einschätzungen nicht vorschnell als mangelnde Einheit, frage nach den Gründen für Entscheidungen und sprich eigene Bedenken offen an. Eine Entscheidung mitzutragen bedeutet auch für dich nicht, ihr unkritisch zustimmen zu müssen.

Gemeindeleitungen sollten Einigkeit suchen, ohne jede Entscheidung zwingend von Einstimmigkeit abhängig zu machen. Bei wichtigen Entscheidungen brauchen sie breite Unterstützung und eine gründliche Prüfung der Bedenken. Sie tragen aber auch Verantwortung dafür, dass notwendige Entscheidungen getroffen werden. Eine reife Gemeindeleitung kann unterschiedliche Einschätzungen aushalten, daraus lernen und gemeinsam handeln. Dazu braucht sie mehr als eine Abstimmungsregel: Vertrauen, Demut und die Bereitschaft, Verantwortung miteinander zu tragen.

Wenn du eure Leitungssitzungen bewusster gestalten möchtest, findest du weitere praktische Anregungen in meinem Beitrag Bessere Besprechungen gestalten.

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Zurzeit lese ich A Burning in My Bones (Affiliate-Link), die autorisierte Biographie über Eugene Peterson von Winn Collier. Peterson wurde später vor allem als Autor der Bibelübersetzung The Message und seines Buches A Long Obedience in the Same Direction bekannt. Besonders spannend finde ich die Einblicke in seine frühen Jahre als Pastor.

Eine Episode aus seinen ersten Dienstjahren ist mir besonders hängen geblieben. Sie handelt von einem dicken Ordner voller Strategien und von Berichten, die offenbar niemand gelesen hat. Auf den ersten Blick sind das nur zwei kuriose Geschichten. Tatsächlich beschreiben sie aber eine Gefahr, die bis heute vertraut ist.

Die Verheißung des Ordners

Als Peterson mit einer Gemeindegründung begann, erhielt er von seiner kirchlichen Bereichsleitung einen umfangreichen Ordner. Darin fand sich alles, was man für den Aufbau einer Gemeinde zu brauchen schien: Wie man Ausschüsse organisiert, einen Kalender erstellt, ein Budget verwaltet oder evangelistische Strategien umsetzt.

Collier beschreibt die „Verheißung des Ordners“ sinngemäß so: Für jedes Problem gibt es irgendwo im Register die passende Anleitung.

Natürlich ist daran nicht alles falsch, denn Gemeinde braucht Organisation. Termine müssen geplant, Finanzen geordnet und Verantwortlichkeiten geklärt werden. Wer das gering schätzt, wird einer Gemeinde nicht gut dienen.

Und doch spürte Peterson, dass etwas Grundlegendes nicht stimmte. Gott spielte in diesem Ordner kaum eine Rolle. Nicht das Kreuz. Nicht die Auferstehung. Nicht das lebendige Wirken des Heiligen Geistes. Gemeinde erschien vor allem als organisatorische Aufgabe, die mit den richtigen Methoden zu bewältigen sei.

Als niemand die Berichte las

Noch deutlicher wird diese Spannung bei den monatlichen Berichten, die Peterson schreiben musste.

Die erste Seite fragte nach Besucherzahlen, Finanzen, Gebäudefragen und Ausschüssen. Die folgenden Seiten boten Raum für Fragen nach seinem Dienst, seinen Kämpfen und danach, was Gott in der Gemeinde tat.

Monat für Monat füllte Peterson diese Berichte aus. Monat für Monat erhielt er keine Rückmeldung. Schließlich begann er zu experimentieren. Er schrieb immer absurdere Geschichten in seine Berichte: persönliche Krisen, moralische Zusammenbrüche und groteske Vorfälle im Gemeindeleben.

Nichts geschah.

Niemand meldete sich. Niemand fragte nach. Offenbar las niemand über die erste Seite hinaus, auf der die Statistiken erfasst wurden.

Die Verantwortlichen interessierten sich für seine Arbeit, aber kaum für ihn als Hirten.

Das eigentliche Problem

Diese Episode spielt in den 1960er Jahren, doch die dahinterliegende Versuchung ist zeitlos.

Wir stehen alle in der Gefahr, geistlichen Erfolg vor allem an dem zu messen, was sich zählen und auswerten lässt.

Besucherzahlen, Finanzen, Strukturen, Programme, Dienstpläne und Strategien sind nicht unwichtig. Aber sie sind nicht das Herz der Gemeinde.

Das Herz der Gemeinde ist Christus selbst. Sein Evangelium. Sein Wort. Sein Geist. Und die Menschen, die er durch all das formt, tröstet, überführt, trägt und verändert.

Der Ordner und die Berichte erzählen letztlich dieselbe Geschichte. Der Ordner vermittelte den Eindruck, dass Gemeinde mit den richtigen Methoden aufgebaut werden könne. Die Berichte zeigten, wohin diese Denkweise führen kann: Man misst, was leicht messbar ist, und verliert dabei leicht aus dem Blick, was wirklich zählt. Genau an dieser Stelle können gute Mittel unbemerkt zum Zweck werden.

Eine kleine Karteikarte

Gerade deshalb ist Petersons eigene Praxis so bemerkenswert.

Während die Kirchenleitung nach Zahlen und Berichten fragte, schrieb Peterson jede Woche drei Namen auf eine kleine Karteikarte. Diese stellte er auf seinen Schreibtisch. Für diese Menschen betete er. Ihre Geschichten wollte er kennenlernen. Ihnen wollte er als Hirte dienen.

Diese Karteikarte ist kein romantischer Gegenentwurf zu guter Leitung. Sie erinnert vielmehr daran, wozu Leitung eigentlich dient.

Organisation soll der Gemeinde helfen, geistlich zu leben. Sie darf aber nie zum Ersatz für geistliches Leben werden.

Wir brauchen deshalb beides: gute „Ordner“ und kleine Gebetskarten. Klare Strukturen und ein echtes Hirtenherz. Verantwortliche Planung und das tiefe Bewusstsein, dass Gemeinde nicht durch Methoden entsteht, sondern durch Gottes Wirken.

Die Frage ist deshalb nicht, ob wir planen, zählen und organisieren dürfen. Entscheidend ist, welche Rolle diese Dinge einnehmen.

Gemeinde braucht gute Organisation. Aber davon lebt sie nicht. Sie lebt von Christus.

Vielleicht ist genau das eine der wichtigsten Erinnerungen für geistliche Leiter: Wir dürfen das Messbare ernst nehmen. Aber wir dürfen es niemals mit dem Wesentlichen verwechseln.

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In der Tradition einer zweckrationalen Sichtweise von Organisationen dienen Mittel dazu, den Zweck einer Organisation zu erreichen. In der Praxis gewinnen die Mittel jedoch oft eine eigene Qualität. Die Zwecke, für die die Mittel ursprünglich einmal entwickelt wurden, werden vergessen und an den Mitteln wird mit einem solchen Enthusiasmus festgehalten, als ob sie der Zweck der Organisation selbst wären. […] Das Zusammentreffen in kirchlichen Jugendgruppen, in Seniorentreffs, in Gemeindehäusern und im postgottesdienstlichen Kaffeeklatsch ist dann irgendwann nicht mehr Teil der Lobpreisung Gottes im Sinne eines „Wenn zwei oder drei in meinem Namen zusammen sind“, sondern die Pflege der Geselligkeit wird zum Hauptinhalt der Gemeindearbeit. Solche Zweck-Mittel-Verdrehungen vollziehen sich schleichend, sodass sie von den Organisationen selbst häufig kaum wahrgenommen werden.

Der Kern des Gedankens ist einfach: Mittel werden zu Zwecken. Was ursprünglich helfen sollte, wird selbst zum Maßstab. Genau diese Verschiebung lässt sich auch im geistlichen Kontext beobachten – Kühl weist im zitierten Abschnitt selbst darauf hin. Und gerade darin liegt die Gefahr: Nicht nur Abläufe verselbstständigen sich, sondern das eigentliche Zentrum kann aus dem Blick geraten.

Der Auftrag der Gemeinde

Der Auftrag der Gemeinde ist im Neuen Testament klar verankert. Jesus sagt: „Wie der Vater mich gesandt hat, sende ich auch euch“ (Joh 20,21). Gemeinde lebt von diesem Gesandtsein und hat ihren Ursprung nicht in sich selbst, sondern im Handeln Gottes.

Im Zentrum dieses Auftrags steht das Evangelium selbst: Christus ist für unsere Sünden gestorben und am dritten Tag auferweckt worden (1Kor 15,3–4). Karfreitag und Ostern bilden damit den Kern dessen, was Gemeinde trägt. Von hier her versteht sich alles, was sie ist und tut.

Wenn Mittel ihre Funktion verlieren

Wie jede Organisation braucht auch eine Gemeinde Mittel, um ihr Ziel zu erreichen. Gleichzeitig zeigt sich: Genau diese Mittel können sich vom ursprünglichen Zweck lösen.

Dann wird ein Angebot, das geistliches Wachstum fördern sollte, zum Selbstzweck. Gemeinschaft wird gepflegt, verliert aber ihren Bezug zum Evangelium. Entscheidungen orientieren sich stärker an Abläufen, Erwartungen und dem, was sich eingespielt hat, als am eigentlichen Auftrag.

Was einmal sinnvoll war, bleibt bestehen – aber die Frage nach seinem Zweck tritt in den Hintergrund.

Eine geistliche Herausforderung

Diese Entwicklung ist nicht nur organisatorisch, sondern geistlich bedeutsam. Denn der Auftrag der Gemeinde ist untrennbar mit dem Evangelium verbunden. Wenn diese Verbindung schwächer wird, bleibt vieles äußerlich intakt – aber die innere Ausrichtung verändert sich.

Dabei betrifft das nicht nur Strukturen, sondern auch die persönliche Ebene. Die Botschaft von Kreuz und Auferstehung ist nicht nur Inhalt der Verkündigung, sondern Grundlage des eigenen Glaubens. Wo diese Mitte verblasst, entsteht leicht ein Christsein, das funktioniert, aber nicht mehr vom Evangelium her lebt.

So kann viel geschehen – und doch das Entscheidende aus dem Blick geraten.

Karfreitag und Ostern als notwendige Erinnerung

Gerade die großen christlichen Feiertage wirken hier wie eine Korrektur. Karfreitag erinnert daran, dass alles mit dem Kreuz beginnt. Ostern macht deutlich, dass Gemeinde aus der Kraft der Auferstehung lebt.

Beides zusammen rückt den Mittelpunkt neu ins Licht. Es geht nicht zuerst darum, dass Gemeinde funktioniert, sondern dass sie von Christus her geprägt ist. Diese Perspektive stellt unausweichlich die Frage, ob das eigene Handeln noch von diesem Zentrum bestimmt ist.

Anwendung

Hilfreich ist es, die eigene Gemeindepraxis gelegentlich bewusst zu hinterfragen. Nicht alles muss infrage gestellt werden, aber die Frage nach dem Zweck sollte wachgehalten werden: Wozu dient das, was wir tun – und dient es diesem Zweck noch wirklich?

Ebenso wichtig ist die persönliche Verankerung im Evangelium. Der Auftrag der Gemeinde bleibt nur lebendig, wenn er im eigenen Glauben verankert ist. Das bedeutet, sich selbst immer wieder neu der Botschaft von Kreuz und Auferstehung auszusetzen.

Schließlich gehört auch die Bereitschaft dazu, Dinge zu verändern. Treue zeigt sich nicht im Festhalten an Gewohntem, sondern im Festhalten am Auftrag.

Fazit

Gemeinden verlieren ihr Zentrum selten durch bewusste Abkehr. Oft geschieht es schleichend – so, dass eine Gemeinde ihr Zentrum verliert, ohne es zu merken.

Mittel sind notwendig – aber sie bleiben Mittel. Der Auftrag ist klar: Menschen mit dem Evangelium zu erreichen und im Glauben zu fördern.

Zum Weiterdenken

1. Ist bei dem, was wir als Gemeinde tun, noch klar erkennbar, welchem Zweck es dient?

2. Welche Angebote, Strukturen oder Abläufe laufen gut, haben sich aber vielleicht vom eigentlichen Auftrag gelöst?

3. Wo brauche ich selbst neu die Ausrichtung auf das Evangelium – nicht nur als Botschaft für andere, sondern für mich?

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In christlichen Gemeinden ist die Situation oft etwas anders. Gerade in kleineren Gemeinden wird ein großer Teil der Arbeit von ehrenamtlichen Mitarbeitern getragen. Besprechungen finden meist abends statt – in Zeitfenstern, die ohnehin schon knapp sind. Gerade deshalb ist es wichtig, diese Zeit gut zu nutzen. Wenn Mitarbeiter ihre Abende investieren, sollten Besprechungen klar vorbereitet, sinnvoll strukturiert und wirklich zielführend sein.

Rebecca Hinds zeigt in ihrem Buch Your Best Meeting Ever (Affiliate-Link), wie genau das gelingen kann. Sie beschreibt typische Probleme moderner Meeting-Kultur und gibt eine Vielzahl praktischer Hinweise, wie Besprechungen besser geplant und durchgeführt werden können.

Warum dieses Buch relevant ist

Besprechungen gehören zum Alltag vieler Organisationen. Gleichzeitig gelten sie als einer der größten Zeitfresser moderner Arbeitskultur. Viel Zeit wird investiert – aber nicht immer mit einem entsprechenden Ergebnis.

Genau hier setzt Rebecca Hinds an. Sie beschäftigt sich seit vielen Jahren mit Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter und berät Organisationen dabei, ineffiziente Meeting-Kulturen zu verbessern. Ihre Forschung zur Zukunft der Arbeit wurde unter anderem in Harvard Business Review, New York Times und Wall Street Journal veröffentlicht.

Das Buch richtet sich vor allem an Unternehmen. Dennoch lassen sich viele der Gedanken erstaunlich gut auf Gemeindearbeit übertragen.

Der Aufbau des Buchs

Das Buch beschreibt sieben Prinzipien, mit denen sich Besprechungen besser gestalten lassen. Jedes Kapitel greift ein typisches Problem moderner Meeting-Kultur auf.

Zunächst geht es um die Menge an Meetings. Viele Organisationen leiden unter einer regelrechten „Meeting-Schuld“: Termine werden angesetzt, ohne dass ihr Nutzen klar ist. Der erste Schritt besteht deshalb darin, unnötige Besprechungen konsequent zu streichen. Danach behandelt Hinds, wie man Meetings sinnvoll bewertet, welche Struktur eine gute Besprechung braucht und wie Kommunikation in Organisationen insgesamt besser organisiert werden kann.

Weitere Kapitel beschäftigen sich mit der Beteiligung der Teilnehmer, dem richtigen Timing von Besprechungen und dem sinnvollen Einsatz von Technologie. Die Stärke des Buchs liegt darin, dass Hinds ihre Prinzipien sehr praktisch erklärt. Viele Beispiele und kleine Werkzeuge helfen dabei, die Ideen direkt umzusetzen.

Gute Besprechungen beginnen mit einer klaren Agenda

Ein besonders hilfreicher Gedanke betrifft die Gestaltung der Tagesordnung. Viele Besprechungen beginnen mit einer Liste von Themen. Das Problem ist jedoch oft, dass diese Themen zu unklar formuliert sind. Dann redet man lange über etwas, ohne genau zu wissen, welches Ergebnis eigentlich erreicht werden soll.

Hinds empfiehlt deshalb eine einfache Regel: Jeder Agenda-Punkt sollte als Verb-Substantiv-Kombination formuliert werden. Statt „Budgetdiskussion“ könnte dort zum Beispiel stehen: „Q3-Budget verabschieden“. Statt „Projektupdate“ eher „Prioritäten für das nächste Quartal festlegen“.

Der Gedanke dahinter ist einfach: Jeder Tagesordnungspunkt braucht eine konkrete Aufgabe. Wenn sich ein Punkt nicht als Handlung formulieren lässt, gehört er vermutlich gar nicht in die Besprechung.

Warum weniger Teilnehmer oft bessere Meetings ergeben

Ein zweites Problem vieler Besprechungen ist eine zu große Teilnehmerzahl. Man lädt vorsichtshalber mehr Personen ein, als tatsächlich nötig wären. Doch je größer die Gruppe wird, desto schwieriger wird eine konzentrierte Diskussion.

Viele erfolgreiche Unternehmen begrenzen Meetings deshalb bewusst auf kleine Gruppen. Häufig liegt die sinnvolle Größe bei etwa sechs bis acht Teilnehmern. Die Idee dahinter ist einfach: Es braucht genügend Perspektiven, um gute Entscheidungen zu treffen, aber die Gruppe muss klein genug bleiben, damit ein echtes Gespräch möglich ist.

Eine hilfreiche Leitfrage lautet deshalb: Wer muss wirklich im Raum sein, damit diese Entscheidung getroffen werden kann?

Wozu dient diese Besprechung eigentlich?

Ein weiterer hilfreicher Gedanke ist der sogenannte 4-D-Test.

Nach Hinds sollte eine Besprechung nur stattfinden, wenn sie mindestens einem klaren Zweck dient: eine Entscheidung treffen, ein Thema gemeinsam durchdenken, unterschiedliche Positionen klären oder Menschen und Ideen weiterentwickeln.

Fehlt ein solcher Zweck, wird die Besprechung schnell zu einem Austausch ohne Ergebnis. In vielen Fällen wäre eine kurze schriftliche Information sinnvoller als ein Meeting.

Eine Beobachtung aus dem Gemeindealltag

Das Buch ist deutlich aus der Perspektive von Unternehmen geschrieben. Dort besteht häufig das Problem, dass zu viele Meetings stattfinden. In Gemeinden ist die Situation oft anders. Gerade kleinere Gemeinden werden stark von ehrenamtlichen Mitarbeitern getragen, und für Besprechungen stehen meist nur die ohnehin knappen Abendstunden zur Verfügung.

Das Problem ist deshalb selten eine zu große Anzahl von Treffen. Häufiger ist es schwierig, überhaupt einen Termin zu finden. Gleichzeitig werden Besprechungen manchmal relativ kurzfristig organisiert oder nur knapp vorbereitet.

Gerade deshalb ist es wichtig, die vorhandene Zeit gut zu nutzen. Wenn Mitarbeiter einen Abend investieren, sollte die Besprechung wirklich gut vorbereitet sein. Unnötige oder schlecht geplante Treffen verschwenden nicht nur Zeit – sie entwerten auch den Einsatz der Mitarbeiter.

Ein Gedanke aus dem Buch bleibt deshalb besonders hängen: Gute Besprechungen entstehen nicht zufällig. Sie müssen bewusst gestaltet werden.

Stärken und Grenzen des Buchs

Die größte Stärke des Buchs liegt in seinem Praxisbezug. Hinds beschreibt typische Probleme moderner Meeting-Kultur sehr treffend und liefert gleichzeitig konkrete Werkzeuge zur Verbesserung. Besonders hilfreich sind die vielen kleinen Regeln und Tests, die sich direkt anwenden lassen: eine klare Agenda, eine bewusst begrenzte Teilnehmerzahl oder eine einfache Prüfung des Meeting-Zwecks.

An einigen Stellen ist das Buch etwas ausführlich. Manche Gedanken hätten auch kürzer dargestellt werden können. Außerdem richtet sich das Buch deutlich an größere Organisationen. Einige Beispiele lassen sich nicht unmittelbar auf kleinere Teams oder Gemeinden übertragen.

Die grundlegenden Prinzipien bleiben dennoch sehr hilfreich.

Fazit

Your Best Meeting Ever (Affiliate-Link) ist ein sehr praktisches Buch über die Gestaltung guter Besprechungen. Rebecca Hinds zeigt klar, warum viele Meetings scheitern – und wie man sie besser gestalten kann.

Besonders Kapitel 3, in dem es um Struktur, Agenda und Teilnehmerzahl geht, ist äußerst hilfreich. Wer regelmäßig Besprechungen leitet, wird von der Lektüre profitieren.

Das Buch ist stellenweise etwas ausführlich. Dennoch lohnt es sich, wichtige Kapitel nach dem ersten Lesen noch einmal sorgfältig durchzugehen. Die investierte Zeit zahlt sich schnell aus – besonders dann, wenn mehrere Mitarbeiter an einer Besprechung teilnehmen. Denn jede Minute, die ein Meeting effizienter wird, multipliziert sich mit der Anzahl der Teilnehmer.

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Und doch merke ich immer wieder: Es gibt Phasen, in denen es gut ist, digitale Nutzung bewusst zurückzufahren. Gerade an Studientagen, bei konzeptionellen Leitungsaufgaben oder wenn ich spüre, dass E-Mails und Smartphone meinen Fokus zu stark fragmentieren. Für solche Tage habe ich mir einen schlichten analogen Tagesplan erstellt, den ich hier gern zur Verfügung stelle.

Download als PDF (A4):

[Tagesplan herunterladen]

Wie der Tagesplan aufgebaut ist

Der Plan bildet einen Arbeitstag von 7 bis 19 Uhr ab – in 15-Minuten-Schritten. Nicht, weil ich täglich zwölf Stunden arbeite, sondern weil sich meine Bürozeit meistens in diesem Rahmen bewegt. Für Abendtermine nutze ich kein Time Blocking, deshalb endet das Raster dort.

Links steht die Uhrzeit. Daneben plane ich morgens meine Zeitblöcke. In einer weiteren Spalte halte ich – falls abweichend – die reale Zeitverwendung fest. Wenn alles wie gedacht läuft, bleibt sie leer. Wenn nicht, wird sichtbar, wo sich der Ablauf verschoben hat und wo ich künftig realistischer planen sollte.

Eine zusätzliche Notizspalte ist bewusst integriert. Wenn während einer Aufgabe ein Gedanke auftaucht oder ein Anruf hereinkommt, mache ich mir kurze Notizen, ohne die aktuelle Arbeit zu unterbrechen. So bleiben Ideen gesichert, ohne den Fokus zu verlieren.

Das Prinzip ist nicht neu. In einem früheren Beitrag zum Block-dir-Zeit-Planer von 2020 habe ich das Time Blocking ausführlicher beschrieben. Der Planer war mir allerdings zu unhandlich. Inzwischen arbeite ich überwiegend digital und nur punktuell analog.

Digitale Nutzung bewusst beobachten

Ganz rechts auf der Seite befinden sich zwei schmale Spalten. Dort mache ich Striche, wenn ich mein Smartphone zur Hand nehme oder das E-Mail-Programm öffne. Manchmal ist das notwendig. Ich möchte diese Dinge aber möglichst reduzieren und bewusst reflektieren.

Ergänzung statt Ersatz

Der Plan ist kein Ersatz für ein digitales System. Er ist eine Ergänzung für Tage, an denen ich fokussiert und konzentriert arbeiten möchte. Vielleicht ist er auch für dich ein hilfreiches Werkzeug – nicht dauerhaft, sondern situativ.

Wenn du ihn ausprobierst, freue ich mich über eine Rückmeldung.

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Bewegung ist wichtig

Während der wärmeren Jahreszeit fahre ich recht viel Fahrrad. Ins Büro sind es 5 km und so bin dann ich inkl. Mittagspause täglich 20 km unterwegs. Aktuell tue ich mich etwas schwerer aufs Fahrrad zu steigen. Da fällt das viele Sitzen dann umso mehr ins Gewicht, weil mir der Ausgleich fehlt. Schon seit einigen Jahren versuche ich während der Arbeit mehr zu stehen. Aber so richtig geschafft habe ich das nie.

Mein neuer zweiter Arbeitsplatz

Anfang Dezember habe ich nun eine Stehmatte von Kybun erworben. Nicht ganz billig, aber ich bin sehr begeistert davon. Da ich keinen höhenverstellbaren Schreibtisch habe, habe ich mir vorläufig einen festen Stehplatz mit Bistro-Tisch eingerichtet. Der ist zwar ein klein wenig wacklig, aber es geht. Der Vorteil bei der Kybun-Matte ist der, dass man aktiv steht, nicht starr auf einem festen Boden. Die Matte gibt nach und so wechselt man zwischendurch ganz natürlich die Position.

Mein Zwischenfazit

Nach den ersten Tagen habe ich ein paar Muskelpartien im Wadenbereich gespürt, die ich vorher nicht kannte. Aber das ist sicher kein schlechtes Zeichen. Nach 6–7 Wochen kann ich noch kein abschließendes Fazit ziehen, aber bis jetzt habe ich täglich wenigstens ca. zwei Stunden gestanden und das hat mir gut getan. Und vielleicht wird der Bistro-Tisch demnächst ja mal durch eine stabilere Konstruktion ersetzt.

Wer Interesse an einer solchen Matte hat, den verweise ich gerne auf den Shop meines Freundes Nathanael. In Lockdown-Zeiten freut er sich ganz besonders über Kundschaft. 🙂

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Bleistift: Ich nutze den Grip-Bleistift von Faber-Castell. Der liegt gut in der Hand und erfüllt seinen Zweck. Ich bevorzuge Härtegrad B. Ich gebrauche den Bleistift vor allem für Anmerkungen in Büchern und in meiner Schreibrand-Bibel. In der Predigtvorbereitung kommt er auch zum Einsatz, wenn ich mir Notizen zum ausgedruckten Bibeltext mache (s. u.).

Kugelschreiber: Hier schreibe ich ebenfalls am liebsten mit der Grip-Version von Faber-Castell. Als Massenware nutze ich aber auch den Flexgrip Ultra von Paper Mate. Der Kugelschreiber ist bei mir im Einsatz für schnelle Notizen, vor allem auf Post-it notes, die ich immer auf meinem Schreibtisch platziert habe.

Tintenroller: Wie ich zuletzt geschrieben habe (siehe Beitrag), benutze ich den Frixion-Stift vor allem für meinen Weekview Business Planner. Der Vorteil ist der, dass ich die Schrift wegradieren kann und so umplanen kann. Ich nutze hier den Stift, der beim Planer selbst enthalten war. Er ist auch unabhängig davon erhältlich (billig oder edel). Der Frixion hat einen festen Platz in der Stift-Schlaufe des Planers.

Bunte Tintenroller: Die Stifte von Uni-Ball sind hier meine Favoriten. Im Set werden gleich 10 Stück in unterschiedlichen Farben mitgeliefert. Hiermit arbeite ich besonders in der ersten Phase der Predigtvorbereitung. Ich drucke mir den Bibeltext (mit vergrößertem Seitenrand und Zeilenabstand) aus und markiere auffällige Worte und Zusammenhänge.

Textmarker: Ich nutze hier die Dünnen von Stabilo. Die gibt es auch in verschiedenen Farben, aber ich verwende fast nur die gelben. Die breite Version ist bekannter, ich finde sie aber weniger handlich. Mit dem Textmarker markiere ich Passagen in Dokumenten und hebe ebenfalls regelmäßig wichtige Aufgaben in meinem Weekview Planner hervor.

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